Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Несмотря на дикость теории, у нее много сторонников в разных странах. На лекции Айка приходит до 6 тысяч человек. Проведенный несколько лет назад опрос показал — 4% американцев верят, что миром правят рептилоиды. Если вам показалось, что это особенность США, не обольщайтесь. Во время пандемии мы все стали свидетелями всплеска теорий заговора, одна другой нелепее, по всему миру.

Такие теории — естественная реакция людей на недостаток информации. Если люди не знают чего-то наверняка (и особенно если не доверяют официальной информации), они додумают это сами. Как сумеют. Понимание того, что происходит вокруг, жизненно важно для человека, это вопрос безопасности. Если он не может почерпнуть информацию из официальных источников, он найдет другие.

Культура

Средний сотрудник коммерческой организации, как правило, живет в информационном вакууме. Вот несколько цифр из исследований17 (они были сделаны в США, но, по мнению экспертов, в других странах ситуация еще хуже). 61% не знают миссию своей организации, а из тех, кто знает, 57% не находят ее мотивирующей. 60% сотрудников не представляют, в чем заключается видение компаний, где они трудятся. Менее половины (41%) работников согласились с утверждением, что представляют себе цели организации. Только 13% сотрудников считают18, что руководство компании эффективно обсуждает с ними вопросы стратегии.

Так что если завтра ваш сотрудник совершит что-то полностью противоречащее видению, стратегии, миссии — не спешите обрушивать на него кары небесные. Возможно, он думал, что так правильно. Не исключено, что в «штабе» все искренне убеждены, что «в окопах» знают, что происходит, и ознакомлены с планами. Но мне довелось поработать «в окопе» на старте карьеры, и я знаю, как эта штабная суета смотрится оттуда в остальных 87% случаев (там, где руководство неэффективно обсуждает с сотрудниками вопросы стратегии). Не стоит сильно удивляться, если ваши подчиненные считают вас рептилоидами. Лишенный ориентиров, ценностей и внятных задач сотрудник, столкнувшись с неопределенностью, действует в соответствии с собственными представлениями о добре и зле.

Представьте себе сотрудников как сеть связей. От каждого «узла» такой сети расходятся «жесткие» связи: подчиненность, регламенты и правила. Но человек не приспособлен эволюцией к взаимодействию только через жесткие связи. И он создает «мягкие» — дружбу, приятельство, союзы. Скорее всего, они будут связывать его лишь с ближайшим кругом, максимум со 150 людьми (вспоминаем число Данбара). Это же касается и вас, если вы лидер бизнеса. И если в организации работает более 150 человек, значит, как минимум между двумя из них отсутствуют «мягкие» связи. Восполнить этот пробел может культура. Культура — это сеть «мягких» связей, объединяющих всех членов организации, в форме традиций, неписанных правил, поощряемых поступков.

Когда речь заходит о людях, мы первым делом думаем о компетенциях. При отборе кандидатов руководители обращают основное внимание на опыт и знания. Но не все зависит от них. На момент написания этих строк Лионель Месси, один из лучших футболистов современности, забил за карьеру 758 голов, в основном за ФК «Барселона», но за сборную родной Аргентины — только 75. Едва ли в аргентинском воздухе витает нечто, тормозящее знаменитые быстрые ноги Лео. Скорее, дело в том, что сборная собирается редко, а «Барселона» — это не просто 22 высокооплачиваемых футболиста, это культура.

Бизнес, как и футбол, — командный вид спорта. Из виртуозов не обязательно получится дружный оркестр. Я охотнее поверю в спаянный коллектив сотрудников средних способностей, чем в собрание нарциссов-отличников, объединенных только штатным расписанием. Важно не просто отбирать в команду профессионалов, способных реализовать выбранную стратегию, но и строить соответствующую стратегии культуру.

Культурное строительство

Говоря о корпоративной культуре, очень легко свалиться в пустое словоблудие. Культуру часто отдают на откуп отделу HR, и она сводится к оформлению офиса и ритуальным вечеринкам на день рождения компании. И это, конечно, не дает никаких результатов. Культура — это гласно или негласно одобряемые модели поведения. Транслируются они через поступки лидеров, действующих ролевыми моделями для подчиненных. А благодаря инстинкту подстраиваться под ситуацию, древнему, как сам человек, подчиненные усваивают и копируют эти модели.

В 70-х годах в Принстоне социальными психологами Джоном Дэрли и Дэниэлом Бэтсоном был проведен эксперимент под названием Good Samaritan Study («исследование добрых самаритян»). Большую группу студентов теологической семинарии, готовящихся стать христианскими священниками, сначала анкетировали, чтобы выяснить, что мотивирует их на служение — скорее, внутренние мотивы («я хочу нести добро в мир») или внешние («я хочу попасть в рай»).

Затем их просили подготовить короткую проповедь о добром самаритянине. Эту притчу, согласно евангелию от Луки, Иисус привел как пример праведного отношения к ближнему. Некоего путника ограбили и избили разбойники, оставив умирать у дороги. Он стонал и просил о помощи, но мимо него равнодушно прошли и священник, и мудрец. А простой самаритянин (житель города Самарии, или Шомрона, столицы Израильского царства в 875—722 годах до н. э.) перевязал его раны, накормил, отвез в гостиницу и поселил за свой счет.

Испытуемым велели пройти в соседнее здание и там произнести эту проповедь. На пути каждому попался актер, в буквальном смысле лежащий поперек дороги и симулирующий сердечный приступ, воспроизведя сюжет притчи. Ученые хотели выяснить, зависит ли реальная готовность помочь ближнему от того, что мотивировало студентов посвятить себя богу.

Никакой корреляции между тем, остановились ли студенты или проигнорировали «умирающего», и данными анкет ученые не выявили. И среди стремящих в рай, и среди несущих в мир благо нашлись те, кто, торопясь донести мысль о добре до масс, равнодушно переступили через индивида. Помогали ему тоже представители обеих групп. Но некоторая любопытная корреляция все же обнаружилась. Студентов негласно разделили на три группы (без учета данных анкет). Одним сказали, что у них есть еще целых 20 минут, чтобы спокойно дойти до здания и подготовиться. Другим сказали, что они успеют только если поспешат. Третьим сказали, что они уже опаздывают. Поведение будущих духовных пастырей оказалось тесно связано с тем, в какой из групп они очутились.

Среди тех, кто никуда не спешил, «прохожему» помогли 63%.

Среди тех, у кого было времени в обрез — 45%.

Среди опаздывающих — 10%.

Похожие эксперименты проводили и другие ученые с неизменно тем же результатом. Мы настолько социальные существа, что адаптация к внешней среде для нас это буквально вопрос выживания. Быть отвергнутым обществом (будь то страна, круг друзей или трудовой коллектив) для нас равносильно смерти, и мы многим готовы жертвовать, чтобы подстроиться. Нейробиолог Мэттью Либерман и вовсе ставит потребность быть членом общества выше биологических. Молодые богословы так торопились угодить экспериментаторам и будущим слушателям, что охотно обрекали на смерть неизвестного на тропинке.

Поговорка гласит: суньте свежий огурец в банку с солеными, и не он сделает их свежими, а они его — соленым. Придя в новую организацию, сотрудник подсознательно «сканирует» окружение, выявляя сигналы, указывающие на одобряемые формы поведения, и так же подсознательно подстраивает (ученые называют это «социальной адаптацией») свое поведение под среду. «Создать культуру» — это демонстрировать примеры поведения подчиненным, чтобы они, подсознательно перенимая их, транслировали их своим работникам и так далее.

Если вы лидер своей организации, культура, словно взрывная волна, растекается по компании как последствия ваших действий. Если вы поощряете инициативу, воспринимаете ошибки и отклонения как предмет для обсуждения, хвалите за успехи и побуждаете к сотрудничеству, подчиненные подсознательно будут делать то же самое. И так же они будут копировать вас, если вы жестко распекаете за неудачи, привязываете оплату труда к краткосрочным результатам, поощряете состязание вместо совместной работы и так далее.

Культура толерантности к ошибкам

В книге «Физика бизнес-роста» (The Physics of Business Growth) Эдвард Д. Хесс и Джин Лиедтка пишут о том, как компании убивают креативность сотрудников, заставляя их «доказать», что их идеи сработают.